Définition du management

Qu’est-ce que le management ? Partageons-en ici quelques définitions avant d’en donner une vision plus concrète.

Management : nom masculin (anglais management, de to manage, diriger)

1. Ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion d’une entreprise.

2. Ensemble des dirigeants d’une entreprise.

Cet anglicisme aujourd’hui courant est admis par l’Académie.

https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/management/

Mais encore…

Le management consiste ಠ:

1. fixer des objectifs (stratégiques et opérationnels),

2. choisir les moyens de les atteindre,

3. mettre en œuvre ces moyens (recherche d’efficience),

4. contrôler la mise en œuvre et les résultats obtenus,

5. assurer une régulation à partir de ce contrôle (Gouvernance).

[…]

Les différentes dimensions du management ont été théorisées à travers les théories des organisations.

Dit autrement, en partant du concept de groupe, le management est l’application³ systématique⁴ à un groupe institutionnalisé⁵ par son chef ou son leader, d’un ensemble de principes ou de valeurs complémentaires qui en assurent, d’une part, la coordination efficiente des activités collectives et, d’autre part et conjointement, la motivation et un esprit de coopération active et gratifiante de la part de chacun des membres du groupe…

https://fr.wikipedia.org/wiki/Management

Le management : une discipline qui en cache plusieurs

Ces définitions montrent que le terme de management peut prendre plusieurs sens. Son sens le plus global décrit une vaste discipline de gestion et coordination de ressources en vue de l’atteinte d’objectifs.

Pour résumer ma vision du management, je prendrai le prisme de deux aspects :

• l’organisationnel ou technique : souvent appelé système de management, la structure de fonctionnement d’une organisation ;
• le collectif ou l’humain : l’animation des opérations par les personnes embarquées dans le projet ou l’organisation.

Le système de management permet au collectif de parler le même langage et adopter des pratiques communes. Il organise l’activité de l’organisation, qu’elle soit récurrente, avec les processus, ou ponctuelle, avec les projets.

L’animation du collectif permet le pilotage, l’amélioration et l’exécution des processus par les humains constituant l’organisation. C’est à la fois le liant et l’énergie motrice de l’entreprise, qui embarque, fédère et engage les équipes. Comme ce sont des êtres humains qui initient et font vivre toute entreprise, je considère l’humain comme l’aspect primordial en management. Le système de management doit permettre à un collectif de communiquer et agir en cohérence, il est au service des équipes.

Management stratégique et management opérationnel

On distinguera 2 niveaux d’activités managériales :

• le management stratégique : définition de la stratégie de l’entreprise, de sa structure organisationnelle (système de management) et de ses objectifs,
• le management opérationnel : mise en œuvre des processus et projets de l’entreprise, pilotage de la performance (amélioration continue).

Le management stratégique est le plus souvent l’apanage du dirigeant ou d’un comité de direction (top management, management board). Néanmoins, de nouvelles pratiques tendent à inclure des équipes élargies, parfois jusqu’aux partenaires et clients, dans l’élaboration de leur trajectoire. Quant au management opérationnel, il est généralement délégué aux « managers intermédiaires » (middle management) mais, là encore, émergent des pratiques managériales innovantes : la hiérarchie est parfois aplanie (jusqu’à supprimer toute strate hiérarchique intermédiaire, comme dans l’entreprise libérée), visant à minimiser les fonctions qui ne créent pas de valeur. Dans ces nouvelles organisations, il est fréquent de voir des personnels de fonctions opérationnelles, ceux qui créent véritablement de la valeur, participer aux décisions stratégiques.

Quoi qu’il en soit dans votre organisation et quelles que soient vos convictions sur le management, n’oubliez pas que ces 2 niveaux de management doivent être authentiquement liés. On voit trop de top managers scander la vision et les valeurs de leur entreprise pour ensuite aller à rebours de ces valeurs dans leurs demandes à leurs équipes. Cela provoque une perte de confiance des équipes envers leur encadrement, et donc un manque de cohésion qui finira par affecter la cohérence des activités de l’organisation.

Croyances et faits en management

Nous avons chacun nos propres représentations de ce qui fait qu’une équipe fonctionne. Notre expérience bâtit nos croyances et nos schémas de pensée. Ainsi, certains défendent la ligne d’un management autoritaire comme seule mode de management efficace. D’autres, encore marginaux mais de plus en plus nombreux, pousseraient le curseur du participatif à l’extrême.

Savoir que l’on sait ce que l’on sait, savoir que l’on ne sait pas ce que l’on ne sait pas : voila le véritable savoir.

Confucius

J’essaie de m’encombrer de peu de certitudes et de toujours douter. Le doute est sain, il est à la base du questionnement scientifique. Il nourrit le rationnel face aux croyances. Les croyances sont dangereuses dès qu’on les mue en certitudes. On voit malheureusement où mène la radicalité en ce qui concerne les croyances religieuses, par exemple. Il est donc absolument essentiel de toujours distinguer les faits des croyances. Nombre d' »experts » friands de manifestations médiatiques mettent en avant leurs croyances comme des faits avérés. On les voit intervenir dans le domaine économique, dans la religion ou encore en politique. Ces individus sont dangereux, il faut les combattre sur le plan intellectuel. En matière de management, la croyance est à proscrire, la communication factuelle et la prise de décision fondée sur les faits sont indispensables au bon fonctionnement d’une organisation. Pour en attester, la norme ISO 9001:2015, certification la plus répandue en matière de système de management, exige une approche factuelle. L’approche fondée sur les preuves est un des grands principes du management de la qualité. Ce qui n’empêche pas de se forger des convictions au fil de l’expérience. A condition de bien distinguer ce qui est de la croyance, afin de ne pas agir et décider sur des postulats erronés.

Les innovations managériales

Il est passionnant de lire les trajectoires victorieuses de certaines entreprises qui ont osé s’organiser différemment. On y trouve toujours des inspirations puissantes pour améliorer ses pratiques. Depuis mes études d’ingénieur, j’ai toujours eu à cœur de m’intéresser aux nouveautés dans le management. Tout d’abord, avec une forte orientation industrielle, quand j’ai commencé à exercer dans une usine du secteur automobile, puis plus généralement au management des équipes. De plus en plus, je me suis intéressé aux hommes et aux femmes qui constituent l’entreprise, à leur encadrement et aux facteurs de performance associés. De L’Usine Nouvelle à Harvard Business Review, en passant par des ouvrages plus conséquents, j’ai toujours consacré du temps à la veille sur les pratiques reconnues en matière de management.

Régulièrement, des gourous plus ou moins inspirés d’éléments factuels mettent en avant leurs thèses ou modèles révolutionnaires. Peu résistent à l’épreuve de la réalité entrepreneuriale. Néanmoins, certaines théories et pratiques, généralement tirées d’observations concrètes de multiples entreprises et d’une approche analytique rigoureuse, permettent de vraies avancées.

Je retiendrai positivement, sous conditions, les concepts et théories du management suivants :

• Lean management : attention, le lean authentique ! Je ne parle pas ici de l’affichage d’une course au mieux pour une finalité cachée de suppression de postes, celui-là ne fonctionne pas et maints exemples l’ont démontré.
• 6 sigma : là, c’est la rigueur scientifique même, appliquée aux procédés industriels (et demain à la data, aux données, probablement). C’est puissant mais ça demande un peu de ressources et beaucoup de compétences.
• TOC ou Théorie des Contraintes : cette thèse développée par Eliyahu Goldratt dans son savoureux roman industriel, le best-seller Le But, est pleine de bon sens et rejoint certains principes du lean. Son pendant dans la gestion de projet est également très intéressant (développé dans The Critical Chain du même auteur).
• L’entreprise libérée : contrairement aux approches citées ci-avant, ce concept ne constitue pas un modèle ou une méthode à suivre soi, mais plutôt une philosophie du « leader libérateur » décrit notamment par Isaac Getz et Brian Carney dans Liberté & Cie puis dans La Liberté ça marche. Cette philosophie managériale promeut la confiance versus le contrôle.

Dans tous les cas, il ne suffit pas de se saisir d’une de ces méthodes ou concepts pour la copier-coller dans votre entreprise. Cette approche simpliste est le plus souvent synonyme d’échec (et cela suscite d’ailleurs bien des critiques voire des caricatures à leur propos). Dans tous les cas, si vous vous intéressez à l’une ou l’autre de ces théories, n’oubliez pas : chaque humain est différent et ce sont des humains qui font vivre toute entreprise. Donc chaque entreprise est différente et il convient de trouver sa méthode propre de fonctionnement. Mais ces concepts restent toutefois inspirants, portent leur lot de success-stories et peuvent apporter les bases d’un changement positif pour une entreprise.