La stratégie, c’est l’art de combiner des actions pour atteindre un but. En voici une définition académique admise. Nous verrons ci-après ce que sont cadre stratégique, positionnement stratégique et différenciation, des basiques de la stratégie d’une organisation.

Dans l’entreprise, les chercheurs en management comme Michael Porter (enseignant à Harvard) la voient comme le moyen majeur de mener une entreprise vers le succès, en complément de l’excellence opérationnelle.

Le but d’une entreprise

Pour une entreprise, même dirigée par un philanthrope, le premier but est de gagner de l’argent. En effet, c’est la condition de base de la pérennité d’une entreprise.

Bien entendu, il existe des entreprises qui perdent de l’argent pendant des années. Certaines de ces entreprises survivent car perfusées de fonds par des actionnaires, c’est le cas pour de nombreuses start-ups. Néanmoins cela reste exceptionnel : une entreprise qui perd de l’argent ne peut perdurer. Ainsi, les start-ups qui ne passent pas à l’échelle (scale-up) finissent par disparaître, les financeurs se lassant de dilapider leur argent sans retour sur investissement. Une exception durable est l’économie subventionnée : des structures rendant un service particulier bénéficient de financements publics ou de mécénat leur permettant de durer malgré des pertes régulières.

Mais la durabilité de ces organisations reste soumise à des risques de nature politique : si les financements s’éteignent, elles s’arrêtent. L’ensemble des entreprises, à l’exception de ces cas particuliers, a besoin de produire des résultats financiers positifs pour durer.

La raison d’être, la promesse et la cible

Une entreprise doit donc gagner de l’argent, c’est un objectif nécessaire, nous venons de le montrer. Néanmoins, ce but ne constitue pas la raison d’être de l’entreprise. En effet, l’organisation entrepreneuriale naît généralement d’une vision et ou d’une mission que se donne l’entrepreneur. La ou les personnes qui montent une société le font sur l’idée d’un bien ou d’un service commercialisable, il ne leur suffit pas vouloir gagner de l’argent. Ce bien ou ce service sont au cœur de la proposition de valeur de l’entrepreneur, de sa promesse.

Cette promesse doit s’adresser à une population qui en a le besoin, sans quoi la proposition de valeur n’aura aucune valeur. Aussi la proposition de valeur doit-elle s’adresser à une cible dont elle résout un problème, une cible à qui elle rend un réel service. L’entrepreneur qui ne sait pas quel problème il résout, qui ignore le service qu’il rend, cet entrepreneur aura besoin de chance. Ainsi il ignore à qui s’adresse sa promesse et ce en quoi elle consiste, je lui souhaite donc bien du courage pour vendre quoi que ce soit.

La plupart des entrepreneurs ont une cible, une promesse, et se sont lancés dans l’aventure entrepreneuriale pour une bonne raison : c’est la raison d’être de l’entreprise, le sens profond de sa mission, un sens qui mobilise et « qui nous dépasse ». Mais bien souvent, la raison d’être et la promesse ne sont pas formalisés, voire pas conscientisés. Et c’est dommage…

C’est dommage, parce que connaître parfaitement sa raison d’être, sa cible et sa promesse permet de communiquer efficacement, tant dans le développement commercial que dans l’obtention de financements ou de partenariats. Ne pas être conscient de ces éléments, ne pas savoir les exprimer limite l’entrepreneur dans sa capacité à convaincre. A l’inverse, savoir expliciter sa raison d’être, sa promesse et la cible adressée, connaître à fond sa mission, se tenir à une vision et être aligné sur ses valeurs, sont des sources d’énergie inépuisables pour l’entrepreneur. C’est pourquoi la définition d’un cadre stratégique est notoirement reconnue comme une bonne pratique d’entreprise.

Le cadre stratégique

On peut donner différentes formes à ce qu’on se représente de la stratégie d’une entreprise. Il existe divers manières d’introduire la notion de cadre stratégique. J’apprécie personnellement la simplicité du cercle d’or de Simon Sinek, qui met en avant 3 couches stratégiques en répondant à 3 questions :

• Quoi ? Le produit ou le service vendu…
• Comment ? Les principes directeurs, les forces et les valeurs…
• Pourquoi ? La raison, la cause, l’objectif…

People don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do it.

Les gens n’achètent pas CE QUE tu fais, ils achètent le POURQUOI tu le fais (la RAISON POUR LAQUELLE tu le fais).

Simon Sinek

Une fois défini son cercle d’or, quand on est clair sur sa raison d’être, il est facile de communiquer. Ainsi on peut aisément montrer l’intérêt de l’entreprise et de sa promesse pour la cible à laquelle elle s’adresse. On peut alors définir son cadre stratégique : une mission, une vision et des valeurs.

• MISSION : quelle quête entreprenez-vous ?
• VISION : comment voyez-vous votre entreprise à 3 ans, 5 ans ou 10 ans ?
• VALEURS : quelles sont les dimensions profondes, intérieures et puissantes qui sous-tendent votre projet ?

Le cadre stratégique ainsi structuré est une pratique répandue de définition de la stratégie de base d’une organisation. Si vous, entrepreneur, êtes parfaitement conscient de votre cadre stratégique, si vous êtes parfaitement aligné sur vos valeurs, vous êtes déjà un peu sur la voie du succès.

Mais cela ne suffit pas, car des éléments extérieurs vont influer sur la trajectoire de votre organisation. Ainsi, d’autres entreprises ou associations sont peut-être positionnées sur le même problème à résoudre pour la même cible. Des concurrents font sans doute, peu ou prou, la même chose que vous. Comment performer, alors, dans un environnement concurrentiel ? C’est l’intérêt de travailler sur le positionnement stratégique.

Le positionnement stratégique

L’entreprise doit gagner de l’argent en tenant sa promesse vis-à-vis de sa cible, dans un environnement où la compétition fait rage. Il convient donc d’analyser un peu son marché pour se positionner sur la voie de la réussite. En effet, vous n’êtes pas le seul à vouloir ou devoir gagner de l’argent et votre cible a sans doute de multiples possibilités de réponse à sa problématique.

Il existe différentes formes de concurrence et toutes ne sautent pas aux yeux. En effet, la notion de concurrence ne s’arrête pas à une compétition entre deux produits ou services de même nature, elle repose réellement sur le problème adressé, sur la promesse faite au client. Ainsi, Fortnite, jeu vidéo en réseau, concurrence les plateformes de streaming et autres fournisseurs de loisirs qui n’offrent pas le même produit (ou service). Il est donc nécessaire de bien cerner la problématique à laquelle on répond et d’envisager les différentes réponses possibles à cette problématique pour notre cible. De cette manière, on aura un regard réaliste sur ce qui va constituer un choix pour notre cible. Alors, on pourra déterminer les critères qui sous-tendent ce choix. Partant de ces critères, on aura ensuite la latitude pour définir un positionnement qui démarquera notre offre de la concurrence.

Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise à Harvard, a défini en 1979 un modèle des forces en concurrence sur un marché. A l’époque, il a modélisé ces forces en 5 types : pouvoir de négociation des clients, produits de substitution, menace de nouveaux entrants, pouvoir de négociation des fournisseurs et concurrence intra-sectorielle. Par la suite, il y a ajouté une sixième force : les pouvoirs publics. On parle désormais de modèle des 5 (+1) forces de Porter.

Ce modèle, imparfait comme toute tentative de représentation simplifiée du monde, présente l’intérêt de faire réfléchir l’entrepreneur à opportunités et aux menaces présentes sur son marché. Il est surtout efficace pour déterminer l’intensité de la concurrence dans une industrie donnée. Un inconvénient majeur de ce modèle est d’occulter les opportunités de partenariats et de complémentarités en faisant la part belle aux menaces et aux oppositions.

D’autres outils très répandus, comme le SWOT ou des matrices de positionnement, permettent également de creuser ce sujet et valider un positionnement stratégique vis-à-vis de la concurrence et du marché visé.

Plus récemment, les chercheurs et enseignants Renée Mauborgne et W. Chan Kim, fondateurs du Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD (Fontainebleau), ont mis en avant les critères de sélection. Leur modèle de (re)définition de la stratégie repose sur les critères de choix des consommateurs ciblés. Ils envisagent systématiquement la possibilité de révolutionner ces critères sur son marché. Cela a pour but de créer un nouveau marché par l’émergence de nouveaux critères de sélection qui vont ringardiser le marché existant. Leur modèle est appelé Stratégie Océan Bleu. L’océan bleu figure, par opposition aux océans rouges, théâtres d’affrontements entre acteurs économiques, un marché dénué de toute compétition car encore inexploré.

La méthodologie de création de nouveaux marchés de la Stratégie Océan Bleu vise à exploiter des critères qui ne sont pas encore identifiés par une industrie, mais qui sont les moteurs puissants du choix pour un public ciblé. Pour cela, les 2 chercheurs ont établi une méthode qui sollicite le questionnement de clients et de non-clients. Ils vont ainsi définir ce que sont les critères à exploiter pour une bonne stratégie. Ce modèle constitue aujourd’hui la référence en pointe en matière de stratégie d’entreprise, poussant à l’extrême la notion de différenciation. Leurs travaux ont été maintes fois primés, ils sont aujourd’hui considérés comme des chercheurs parmi les plus influents en management.

La différenciation

Les entreprises qui performent le plus sont les entreprises dont les éléments différenciants constituent un avantage concurrentiel unique. Ces organisations répondent à la problématique de leur cible pour moins cher, plus rapidement, plus simplement, ou mieux que leurs concurrents. Elles représentent une référence sur les critères favoris de choix de leur cible. Plus cette référence sera évidente, plus leur succès sera marqué. Mieux encore, si elles sont positionnées sur des critères que n’ont pas identifié les concurrents, leur performance peut être inégalable pour des années.

Il apparaît donc opportun, pour construire une stratégie, de travailler sur ce qui vous différencie ou pourrait vous différencier. Vous rendre spécifique, différent des autres acteurs de la compétition. En mieux, moins cher, plus rapide ou un peu tout ça voire avec un critère exclusif représentant un attrait décisif pour votre cible.

En conclusion, je dirais donc qu’une bonne stratégie comprend :

• une raison d’être et un cadre stratégique
• un positionnement stratégique clair
• un ou des éléments différenciants irrésistibles.

Avec ces éléments, l’entreprise peut se targuer de posséder une bonne stratégie, si l’on en croit les chercheurs en vogue du moment. Mais si avoir une bonne stratégie est nécessaire, cela ne sera jamais suffisant pour réussir, l’opérationnel est également important. En effet, une bonne stratégie peut s’avérer inutile si votre organisation opérationnelle n’est pas optimisée.

C’est pourquoi nous parlerons également d’organisation et management, en visant l’excellence opérationnelle. Cela désigne un autre axe de compétition entre entreprises : la capacité à réaliser ses opérations avec la plus grande efficience. L’excellence opérationnelle consiste à faire mieux, plus vite et pour moins cher en s’améliorant en permanence. Pour des sociétés faisant la même chose de la même façon, c’est l’axe principal de la concurrence, un « océan rouge »…

Mieux vaut donc faire autre chose, ou différemment, à condition de bien le faire. La stratégie permet de le planifier, le management de l’exécuter efficacement.

N’hésitez pas à me contacter si vous jugez opportun de retravailler avec moi votre stratégie.